深圳市农产品股份有限公司电商总部总经理   钟卫国

　　目前,深圳农产品股份有限公司在深圳、北京等全国20余个大中城市经营管理了三十多家综合超市和网上交易市场。公司旗下市场农副产品年交易量已经超过了2400万吨，交易额达1400亿。公司的主营业务主要分成实体和新经济企业两大类，实体经济以农产品批发市场为主，也就是大家谈论比较多的传统企业，下面我就用传统企业做概述。新经济企业与农产品网上交易市场和供应链企业不同，农产品公司对电子商务的探索采取的是双管齐下的策略，一方面鼓励传统企业积极往线上延伸，另外一方面积极组建多种模式的电商企业，并推动电商平台往线下合作。

　　一、在传统企业电子商务方面的一些探索

　　主要从三方面着手，第一，公司在新建的现有的农批市场的信息系统升级上，积极推进电子结算、在线档案管理系统、商品备案系统、安全监督系统以及全国统一的客户中心等几大升级。目前，信息管理系统基本覆盖到了经营管理中的各个环节，在有效提升管理效率的同时还大大降低了运营成本，也为产销双方提供了大量的信息综合服务，对引导其合理安排生产，促进交易，保障工艺起到了十分积极的作用；第二，通过打通物流仓储系统、银行融资系统、交易交割系统、报关等服务系统，为客户提供信息推送、网上交易、融资担保，在线服务等电子商务增值服务，在保证农产品供应链价值最大化的同时，极大的提高了农产品的效率和作用，降低了农产品的流通成本，满足了农产品对品质新鲜的要求；第三，积极探索线下、线上延伸，对此我们取得了一点成效，例如我们通过食品安全追溯体系建设，将旗下市场的食品安全备案、商品数据、近两百多万的食品安全监测数据进行数据管理和应用之后，我们发现很多值得去运用和推广，而且如何转化到对我们批发市场的经营管理和提升整个效率里面有很大的帮助，对此，我们打造出了集检测、分析、监测安全管理和信息发布等综合职能为一体的食品安全公共服务平台。再如，公司旗下的上海农产品批发市场，充分利用线下已形成的交易优势，在打造专业生鲜农产品进出口交易平台的同时，在2014年8月，他们又创新的联手电子商务创新港，共同打造了上农批生鲜农产品电子商务产业基地，搭建新型的O2O平台，整合创新新鲜农产品供应链服务，自下而上，打通线上服务平台，为在区域内的生鲜电商提供一站式的服务。我们是“基地+市场+食品批发+生鲜营销”的平台，产销价廉，有利于填补特大型消费城市生鲜电商在采购、仓储、物流的短板，也促进了农批市场和生鲜电商的融合和互补的尝试。

　　 二、在新经济企业电子商务方面的一些探索

　　新经济企业是以农产品网上交易市场为主，公司专门成立了电商总部，统筹农产品电子商务平台的业务规划和发展，近年来公司顺应生鲜电商业务快速发展的趋势和上下游客户的需求，围绕农产品产业消费终端，整个链条上各个环节细分领域进行了布局，如产销对接B2B模式的电子商务平台，B2C治理模式、B2C平台模式的海鲜商场，大宗农产品交易所和中农网，以及提供相应供应链服务的海吉星贸易服务等。深圳农产品股份有限公司旗下的前海农产品交易所与中农区域公司联合发布了前海中国农产品批发价格系列指数，通过对价格日、周、月、年趋势的分析进行大数据的运营和应用，对农产品的生产、流通、销售提供支持。

　　另外，前海农交所依托农产品公司初步搭建而成的市场网络体系，积极创新农产品流通模式，通过打造一个多品种、多层次、多模式的农产品平台，实现线上与线下的融合发展，使农产品资源在全国范围内获得更有利的配置，促进产销对接。现平台上探索的交易品种包括特色农产品，大宗生鲜农产品以及进口类农产品，整个交易规模和整个发展正在稳步提升，前海农产品交易所已经被确定为前海五大创新交易平台之一。公司与原阿里巴巴CEO团队合作，跟中农网股份有限公司分别对广西糖网、昆山糖网等进行了资源的整合，实现网上现货农产品年交易量达600万吨，年交易额突破400亿元，其中白糖品种成为了行业内食物最大的集散中心和权威定价中心，通过供应链服务使每吨糖供销成本从传统贸易降低到每吨七块钱，当前国内市场销售的每十吨糖就有三吨是通过中农集团交易配送到全国各地。前海农交所和中农网集团始终坚持以现货为定位，促进产销衔接和提高农产品流通效率为目的。

　　现阶段深圳农产品股份有限公司所拓展的生鲜农产品电商业务主要以满足市场和客户的不同需求，以区域市场为主，打造平台型电子商务模式，以新鲜、实惠、一站式为特点，为客户提供快速、便捷的生鲜农产品配送服务。目前，旗下已成为了深圳市最大的B2C生鲜网上交易平台。海吉星金融平台及现代国际物流为公司电商板块的业务发展提供了高效的供应链服务，并配套服务全国食品网络的发展。网上交易市场解决不好，落地问题不仅得不到认可，更不会得到订单，所以对此我们对整个新经济企业，特别是网上交易市场如何接地气是我们下的最大的功夫。

　　三、 实践中的一些反思

有些问题始终围绕和伴随着我们电商业务的发展经历和过程，我们做了很多的探索，也取得了一点成功，但也面对很多困难，也经历过无数次失败，而且这种教训也很惨重。

　　第一，生鲜电商难在哪里？这一直是我们长期以来探讨的问题，其实难就难在一个“鲜”字，因为它不仅仅需要解决配送和保鲜问题，还需要一个恰当的商业模式来支持，否则很多人都以为做这个是轻资产，结果一做进去以后，变成了一个重资产，走进了一个比传统还传统的行业里面去，但是商业模式本身不能解决商业中所有的问题，目的不同，商业模式的差异便有很大的距离。每一个成功的商业模式都有一个内在的生态链，他能否打造出来取决于团队对这个事的理解程度与执行力度。电、商其实可以割裂来看，是电加商，懂电不懂商，懂商不懂电，结果可想而知，所以这些方面，直到今天，我们仍然还在不断的探讨。

　　第二，发展农产品电商的核心是什么？也就是说你做电商，你为什么而去做？为名？为利？你总得有一个明确，名利双收是我们大家都期盼，但是无论是哪一种类型的农产品电商，就像我们今天说的，当完成一件农产品的转化和流通时，都无法逃避，没有放心的产品什么都白谈。首先你要先解决，你有没有放心农产品？其次，有了放心的产品，不能形成标准化，也不行；再次，有了放心的农产品，能形成标准化，但不能保证运输和配送，也不行；最后，前面的相关条件都具备了，但服务水平跟不上，结果就叫蛮干。

　　在这个过程当中，我们一直在争论，对此也形成了一些结论。农产品需要经过的环节特别多，而大家往往都会陷入一个误区，对我们谈到的电子商务，把它想象的太理想，其实它仅仅是所有环节中的最上面的一节，如果拨掉这层外衣，我们都能看得出来，采摘、储存、包装、物流、配送、售前、售后各个环节，其实就是解决供应链的问题和如何提供一个最好、最有效的市场解决方案，在这点上，一直以来我们有很多的资源，拥有很多线下的优势，但是往往我们会为自己所困，成了自己的绊脚石，因为这些资源，这些优势不能形成作为一个电商企业真正的DNA，里面有很多东西是缺失的，所以也建议大家都去认真的考虑。

　　 第三，如何将市场在线下已有的竞争力成功到线上销售，这点是所有人都面临的一个痛苦的问题，不管是我们市场方，包括我们的客户方，包括我们的上游相关的供应链服务商，对此方面都是持乐观态度，但是一涉足的时候，原有的形态下的规模优势、比价优势、集中采购优势，向线上迁移优势基本上达不到。一个客户建一个网店，以为建一个网店很简单，免费的，结果竞价排名找都找不到，找到几十页之后，批发本身就不愿意透露底价，底价说出来以后，旁边的客户跟你的竞争者立刻对你进行绞杀，怎么做？不上线，很多东西还好做，一上线之后，问题很大。传统渠道与网络渠道之间本身是充满竞争，如何处理两者之间的关系，极为重要。所以，我们的切实体会，首先电商渠道和传统渠道，不是谁代替谁的问题，而是如何定位、配合的问题，需要整体的和长远的规划，到底是求名还是求利，还是名利双收，否则竹篮打水一场空，能不能活到明天，这还真是一个问题；其次对于一个电商企业所具备的基本业务能力以及相互之间是否匹配，需要反复的斟酌，因为在这个过程中，只要有一点失衡，很多工作就很难做，都是双刃剑。

　　第四，如何形成电子商务形态下农批市场新的核心竞争力？在反复的实践中，所有的项目都在做，每一次研讨和决策会议的时候，都提出一个唯一一个衡量标准，你的价值是什么？做我们农产品流通，农产品服务的，我们的价值实际上简单来说就是让客户知道买什么、让基地知道种什么、让本地化的电商知道卖什么、让客户知道买什么，如果我们解决不好这些问题，所有的项目上来以后，问题将会不断的发生，整个运营体系会带来很大的影响和问题。看到客户其实他们最简单、最朴素的一个诉求的时候，我们不难看出所有的这些商务活动都要回到创造价值上来，也就是最终的一块。这是我们在座的各位的强项，起码是先懂商，才有机会去碰电。我，包括我们的团队，一直在坚持认为农批市场，商务电子化是最有效的一个探索和手段，我们不追求先用电子来实现商务，我们希望是在商务的基础上，用电子来帮助我们解决问题，做整个管理和运营的提升。

（根据“第三届中国农产品采购商大会论坛”录音整理）